由于我们都是这个时代的汽车人，都是这个时代的中国汽车人，我们的话题，总离不了汽车，离不了中国汽车，离不了中国汽车的自主发展。他对“汽车”的理解，对“中国汽车”的理解，超出了一车之限，超出了一企之限，也超出了一时之限。我甚至在想，在他心里，由历史的纵向坐标和竞争的横向坐标所构成的系统中，凝聚的远不是哪一个人的力量，而是一代人甚至几代中国汽车人的力量。

——题记

平台开发塑造产品气质

郭谦：在汽车领域，“高档”究竟是什么样的感觉呢？我觉得就是：当你不看细节，只看形体的时候，就能明显感觉到它是一款有档次的汽车，有内在的气质。观致这款车我们比较成功的做出了这种感觉，这款车看上去就很有档次。

对我们来说，高档的气质，不是简单地拿来一个平台就能做出来的。正如一个人一样，不是给谁做件衣服都能做出高贵气质。高档，是内在本性体现出来的自然气质。高档汽车，是从产品开发的基础平台的基本结构开发开始的，产品开发必须从平台开发开始，如果没有平台开发的支持，不能自主设定整车的比例结构，汽车的内在气质就不能自如表达出来。

我不是说不用这种平台结构的厂家在技术上就落后，而是说，产品是面对用户的，如果你抄了别人的平台，就像是你抄了那个人的身材，那么，你只能在那个人的身材基础上衡量怎么做适合这个人身材的衣服，然后去表达你的想法，你想摆脱这种“身材”的束缚，一定要把他塑造成你自己设想的那个样子，不一定做得出来这种效果，得重新做平台才行。所以，高档产品开发必须从平台开发开始，你才能真正把握产品的精髓和气质。

李庆文：有的中国汽车企业做了多年，仍只停留在引进、消化、吸收上。从这个意义上看，做出汽车产品独有的气质，还有很大差距。

郭谦：总体讲，观致这一次有这么几个兴奋点：一是性能；二是造型；三是开发深度。

很多人问我，从技术角度讲，观致的开发深度到底有什么不一样？

我认为，就开发的层次而言，第一层相当于学习模仿，处于这一层，也能做出产品来。第二层，是基于平台的基础上做出自己的车身。第三层，是真正自己把握平台，并且不断通过平台的各种变化，来表达自己对目标用户的想法。

从这个意义上衡量，我觉得目前国内企业当中，现在还只有观致是真正的自己从平台开始做起，而且产品性能可以与同级别国外车型进行比较。

如果自己没有创造平台的能力，无论今天日子过得多好，当明天需要你应对用户新的变化，而这种变化必须用平台的改变来对应的时候，还是会遇到困难的。

李庆文：由此还得再去借助别人的平台来适应消费者。拿别人的平台，无法体现企业基本的造车理念。观致则不同，设计理念强调优雅，这其实是观致造车的一种美学追求，也是企业给消费者创造的独特价值。

产品开发终究要回到起点，这个起点是站在巨人的肩膀上

李庆文：从企业战略角度看，有的企业的自主开发是一种战略性投机。这种投机不是一般意义上的投机，具有一定的战略性，但把时间跨度放得更长一点、空间宽度放得更广一点看，仍然具有投机性。

观致与一些汽车企业的不同之处正在于，它采取的不是战略性投机的策略，是从骨子里要创造一个全新的企业、全新的产品，是真正的自主战略。

郭谦：观致实际上采用的是“归零”的战略，全世界企业造车，实际上都是从一种必然的起点开始做。要自主发展，在技术上早晚都要遵循起点法则。

李庆文：现在实践证明，如果不从这个起点往前迈步，再嫁接几个平台还得回到原点，不回到原点市场就会惩罚你。

郭谦：客观地说，这个起点目前对我国汽车工业来说，还有点高。在发展之初，各种条件不具备，采用一些适合的做法，能够在市场上初步站住脚，也不失为有创造性。但如果想再进一步，必须从真正的起点开始做。当然，从起点开始做，不等于一定能够成功，但不从起点开始做，一定不会成为真正与国外企业抗衡的企业。

李庆文：另外，对起点应该有科学的理解。在不同的历史时期，起点的标准是不一样的，“归零”的标准也不一样。进入新世纪，建立在世界汽车工业水平上的起点与十年、二十年前是不一样的。

郭谦：我们以前是在旧有的条件下先立住脚，也是起点，今天不同了，市场开放到了一定程度，你不能与跨国公司在同一个舞台上比，就没有生存空间。因此必须按国外多年积累下来的汽车制造业基本准则做事情，这就变成了新的起点。

这也是一个行业性的话题。比照国内自主品牌企业实际的资源支配能力，这个起点似乎挺高，但从另外一个维度看，我们这么多自主品牌企业如果把所有的资源整合在一起，是具有相当实力的，可是，这是理想逻辑，目前做起来很难。不过我期望中国企业能有足够的智慧实现联合发展。韩国就是在金融危机时实现了现代与起亚的联合。

李庆文：把资源整合到一起是理想状态，理论上可行，但现实操作障碍巨大，在现在的体制机制下组合起来几乎不可能。

所以，现在的起点，一是像你说的流程管理起点高，二是技术起点高，站在巨人的肩膀。过去，我们或者用嫁接的方式，或者用拿别人平台改造的方式，或者消化再创新的方式，也是想站在别人的肩上。但实践证明，这个做法还不如自己真正站在时代起点上创新，站在汽车工业总体的技术、总体管理水平这样一个高起点上进行创新。

郭谦：实质是脚往哪儿踩，是踩在方法的基础上，还是踩在产品的基础上。

李庆文：借助巨人的肩膀，也存在区别。你是踩在一个产品的肩膀上，还是踩在世界汽车工业的技术水平、管理水平、创新水平的肩膀上。观致没有踩在任何一个具体产品上，而是踩在了一大批世界一流汽车制造和管理专家的肩膀上，他们代表了当今世界汽车工业的一流水平。

郭谦：他们不是把产品拿来，而是把整个开发思想带过来。

过去三年间，一些汽车专家从世界各地陆陆续续来到观致的时候，我们都非常坦诚地与之摆在桌面上讨论，观致这个业务模式有没有成功的可能性。三年前来的这一批人我都挨个问过。来观致的人都不是为钱来的，他们都希望在中国市场做以前没有做过的事情，能够与众不同。大家融合在一起最基本的思想基础，是创办一个全新的一流汽车企业。思想的一致性可以最大限度地化解矛盾。大家有问题摆在桌面上，把工作做好，把问题解决掉，因此，虽然创立过程中磕磕绊绊，但项目在按照进度顺利进行。

李庆文：我认为，你提出的“归零”概念，不是一无所有，是归到了当代世界汽车工业一流水平的高度上。

这使我对起点又有了新的认识。起点产品的开发，不是就一个产品的起点而论的。比如，我们现在从起点开发，大家一味地强调要老老实实从低端开始入手，先把A级车做好，再上B级车，之后再上C级车，一般人是这么理解起点的。但我们刚才说的起点，或者观致产品的起点，是通过软实力的引进，实现智力的软起点，而不是一般创造意义上的硬起点。

郭谦：对，不是产品高低的起点，是一个基本技术管理流程按照国际已经形成的基本规则的起点来做，这叫做起点。至于选的是哪一个产品，要根据你的目标、市场和用户来决定。打个比方说，起点是指打猎用的那个基本的“枪”，至于用它打兔子还打别的什么，是根据市场需求来决定的。便宜的车也不是用简单的方法造出来的，基本的问题规则是一样的。

李庆文：我除了看技术以外，更重视逻辑关系。逻辑关系成立了，所做的事就能成功。你们当时确定这个项目的战略目标、战略想法、战略措施后，是经过了前一段的实践检验。现在再回头看，你们创办公司时的想法或战略，是深思熟虑的科学设想，形成这些设想的过程就是思想统一和思想构建的过程。

很多外国一流汽车专家在观致工作，是回到起点的一个重要因素，但反过来也证明，如果没有国际化眼光、理念和沟通能力，这些一流的国际化人才恐怕来不了。

郭谦：现在，观致的产品技术这一关应该算是过了。包括我们的工程师，包括供应商的工程师在接触产品之后，大家都觉得产品本身确实达到了国际水平，为此感到兴奋。

但是，一个企业的成功，产品技术是个基础，并不是产品技术过了关就是一劳永逸，是否能被市场接受，仍然是一个巨大的挑战，而且是决定成败的最关键一环。

品牌塑造，分步走不如一步走

李庆文：北大著名营销学者薛旭认为，自主品牌企业的营销缺少思想，没有完整的构想和系统思考，自己的品牌究竟是什么，还是没想透。那么，观致这个全新品牌的营销思想和理念是什么？

郭谦：你说的品牌问题是另一个基本问题。我们在过去三年过程当中不断讨论品牌是什么。市场永远需要有特点的品牌，这样的品牌永远不多。

李庆文：比如你手里拿一个乔布斯做的手机，作为手机来说，它是后进入者，它进来的时候也不是强者。面临强手并非没有机会，它颠覆了强者。但是颠覆的过程，需要强大的思想和文化，思想和文化的提炼和形成是最难的。提出问题易，回答问题难。

郭谦：所以就要确定一个品牌的特点，要把这个特点抽象出来，用一个什么样的企业机制不断地维护和挖掘，使这个特点更加鲜明。从世界汽车产业历史看，汽车品牌建立有两个路径，一个是确定品牌目标，然后直接在这个点上起步；二是确定一个目标一步一步往前走。我们比较传统的做法是一步一步往上走。

实际上，在品牌建立的过程中，有一个资源投入的比较问题。表面看，如果按照第一条路径，企业一次要达到确定目标所必须投入的资源，比第二条路径初期需要投入的资源要多。但是，如果最终品牌要达到同样目标，一步一步挪上来的资源投入，一定是比一次达到目标的资源投入要多得多。

李庆文：其实就是说，一步一步登台阶消耗的能量，要比直接到达高台阶所消耗的能量多。

郭谦：分步进行的话，每一次再上升的时候，要克服前面已形成的品牌惯性。比如企业做出一款车，你自己觉得比以前做得好了，你和用户说我比以前做得好，用户观察一段时间感觉不行，你下次再说他就不信了。如果一步一步往上走，你每一步都要经历这个过程。如果一步就上到一个高度，最后花的钱一定比分步走上来的要少。所以，分步走，不如一步走。当然一步走的初始投入大，遇到的困难多，要坚持不动摇，才有可能成功。

李庆文：可以说，中国许多汽车企业恰恰是在这个矛盾中陷入纠结。纠结在什么地方？比如我们经常听到，数据是一点点积累来的，试验是一个个做出来的，车是一公里一公里跑出来的，这对不对？是对的。但是，回过头来说，在信息技术高度发达的今天，这些说法不全面。

郭谦：韩国是个很好的例子，起初他们也不会做汽车，在发展的前20年，他们不能自主开发，但他们老老实实地从起点开始做。事实证明，一旦它克服了起点这一关后，他们就崛起了。这个经验证明，你如果不从起点开始走，自己一时觉得走得快，最后还得重新走。

李庆文：一些企业在技术开发的时候，眼睛只盯着产品这个有形的东西，没看到产品背后无形的力量，所以，我们引进一个车型，造的挺好，造好了之后就背上一个包袱，跨国公司又来新车型了，我们跟着再来一个。我们的教训是，没有找到最根本的东西，眼光只在产品上。

郭谦：所以，我们对于营销的认识是，不是比谁好谁不好，而是比不一样。这是我们的营销理念，这个营销是从品牌定义开始的。

李庆文：给自己公司定义，给自己品牌定义，给自己团队定义是根本性的工作。

郭谦：我们定义的不一样，是从产品和用户接触的所有界面开始的，甚至用户不接触的界面也要考虑到，是一个全方位的定义，构造一个全新的、具有鲜明个性的形象。品牌的定义不是找出一个字眼、一个句子，然后说就是它了，它还是一个立体培育的过程。要用简洁鲜明的语言来概述品牌主张，这是前提条件，也是全方位的、生动的、形象的系列展示和接触。当然，产品是核心、是代表、是基础，品牌的精神是通过产品表达出来的，大家一看这个产品，就觉得它有一种独到的气质。

仅有产品的独到气质是不够的，还要培育一个企业的文化氛围来支持品牌定位。企业的文化氛围和企业主要领导人的理念有密切联系，观致的企业领导，包括我，都是属于比较追求完美的类型。企业领导用自己的品位、文化导向、哲学思想，来确定一个企业的氛围，用这个氛围来支持品牌定位。

李庆文：现在在公司里，从每一个员工开始就应该倡导氛围，要塑造，要教化。

郭谦：我们是这样做的，有一个系统的构架和流程，当然现在资源还不太够，还忙着要把产品做出来。即便一款产品做得不顺利，只要这个企业的性格不变，就能接着往下做。

李庆文：做一个具有卓越人格特点的企业，是企业家的理想。我祝愿观致成为这样的企业。